Employee Motivation in the Workplace

 

Pada dasarnya setiap instansi pemerintah maupun swasta, bukan saja mengharapkan karyawan yang mampu, cakap dan terampil. tetapi yang terpenting adalah mereka mau bekerja keras dan berkeinginan untuk mencapai hasil kerja yang optimal. Oleh karena itu, pimpinan hendaknya berusaha agar karyawan mempunyai motivasi tinggi untuk melaksanakan tugas atau pekerjaannya (Nasution, 2014). Motivasi pada suatu organisasi atau lembaga bertujuan untuk mendorong semangat kerja para karyawan agar mau bekerja keras dengan memberikan semua kemampuan dan keterampilan demi terwujudnya suatu organisasi. Pimpinan yang mengarahkan karyawannya melalui motivasi akan menciptakan kondisi dimana karyawan merasa mendapat inspirasi untuk bekerja keras (Nasution, 2014).

Istilah motivasi berasal dari bahasa Latin yang artinya “bergerak”. Bagi para psikolog, motivasi merupakan suatu proses dalam diri manusia atau hewan yang menyebabkan organisme tersebut bergerak menuju tujuan yang dimiliki, atau bergerak menjauh dari situasi yang tidak menyenangkan. Motif-motif tersebut dapat berupa motif untuk memenuhi kebutuhan biologis, atau motif untuk memenuhi ambisi psikologis (Tavris & Wade, 2007). Motivasi terbagi menjadi dua, yaitu motivasi intrinsik dan motivasi ekstrinsik. Motivasi intrinsik yaitu suatu keinginan untuk melakukan aktivitas atau meraih pencapaian tertentu demi kesenangan atau kepuasan yang didapat dari melakukan aktivitas tersebut. Sedangkan motivasi ekstrinsik, yaitu keinginan untuk mengejar suatu tujuan yang diakibatkan oleh imbalan-imbalan eksternal (Tavris & Wade, 2007).

Motivasi juga merupakan salah satu unsur penting dalam kepegawaian sebuah lembaga (Soleh, 2013). Penelitian yang dilakukan oleh Listianto dan Setiaji (Nitasari, 2012) menyatakan bahwa motivasi kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan. Pegawai dengan motivasi kerja yang baik akan melaksanakan setiap perkerjaan yang diberikan dengan sebaik-baiknya dan mengarahkan seluruh kemampuan yang dimiliki untuk menyelesaikan suatu pekerjaan (Soleh, 2013). Hal tersebut dibuktikan dengan adanya indikasi penurunan motivasi kerja yang ditunjukkan oleh tingginya absensi karyawan PT. Bank Central Asia Tbk. Cabang kudus pada tahun 2011. Kepala bagian personalia BCA Kudus (Nitasari, 2012)  menyatakan bahwa, Jumlah karyawan yang absen cukup tinggi yaitu 2-4% perbulan. Berdasarkan peraturan yang mengatur hak cuti karyawan maka bagi karyawan yang meninggalkan tugas tanpa keterangan/bukan dari hak cuti dianggap absen. Absensi dalam perusahaan merupakan masalah karena absensi berarti kerugian akibat terhambatnya penyelesaian pekerjaan dan penurunan kinerja. Hal ini juga merupakan indikasi adanya ketidakpuasan kerja karyawan yang dapat merugikan perusahaan (Robbins dalam Nitasari, 2012). Situasi seperti tersebut akan sangat mengganggu kelancaran tugas perusahaan. Selain itu, terjadi penurunan  kinerja karyawan selama 3 tahun berturut-turut (2009-2011) dari bulan Januari sampai dengan bulan Desember penurunan kinerja karyawan pada PT . Bank Central Asia Tbk. Cabang Kudus juga dapat dilihat dari tiga tahun terakhir ini yang mengindikasikan adanya penurunan kualitas dimana ditunjukkan dengan banyaknya keluhan/klaim yang datang dari nasabah, keluhan tersebut antara lain : nasabah menunggu terlalu lama untuk memperoleh pelayanan bank, dan karyawan bank tidak memberikan pelayanan secara cepat. Dari hasil penelitian hal tersebut dilakukan oleh karyawan senior yang merupakan karyawan tetap (KaBag. Personalia BCA Kudus dalam Nitasari, 2012).

Berdasarkan kasus tersebut, penurunan motivasi karyawan PT BCA Kudus mempengaruhi tingginya absensi karyawan dan penurunan kualitas yang ditunjukkan dengan banyaknya keluhan dari nasabah. Bagaimana hal tersebut dapat terjadi? Mengapa motivasi dapat mempengaruhi kinerja karyawan?

McShane dan Glinow (2010)  menyatakan bahwa motivasi merupakan salah satu dari empat fator penting yang dapat menggerakan perilaku dan performa individu. Motivasi mempengaruhi tujuan, intensitas, dan perilaku sukarela di tempat kerja. Aamoodt (2010) menyatakan bahwa motivasi kerja dan kepuasan kerja ditentukan oleh perbedaan antara apa yang kita inginkan, nilai, dan apa yang kita harapkan serta ditentukan oleh apa yang sebenarnya pekerjaan itu berikan. Karena, perbedaan antara apa yang karyawan inginkan dan apa yang diberikan oleh pekerjaan dapat mempengaruhi bagaimana karyawan akan termotivasi dan puas dengan pekerjaan mereka. Oleh karena itu, terdapat job expectations, job characteristics, serta needs, values, and wants.

Morrison dan Robinson (dalam Aamoodt 2010) menjelaskan bahwa job expectation merupakan perbedaan antara apa yang diharapkan karyawan mengenai pekerjaannya dengan realitas dari pekerjaan dapat mempengaruhi motivasi dan kepuasan. Karyawan akan membandingkan apa yang dijanjikan oleh perusahaan dengan apa yang telah perusahaan tersebut berikan. Jika perusahaan tersebut tidak melakukan apa yang telah di janjikan, karyawan menjadi kurang termotivasi untuk melakukan pekerjaan dengan baik. Dalam teori Job characteristics, karyawan mebutuhkan pekerjaan yang bermakna, memberi mereka kesempatan untuk bertanggung jawab atas hasil kerjanya, serta memberikan feedback atau umpan balik sebagai hasil dari usahanya. Jika terjadi ketidaksesuaian antara sejauh mana pekerjaan memberikan ketiga hal tersebut, dengan kebutuhan karyawan akan hal tersebut maka karyawan akan kurang termotivasi.

Perbedaan antara needs, values, and wants karyawan dan apa yang ditawarkan oleh pekerjaan dapat menimbulkan rendahnya motivasi dan kepuasan (Morris & Campion dalam Aamoodt, 2010). Maslow (dalam Aamoodt, 2010) percaya bahwa karyawan akan termotivasi dan merasa puas dengan pekerjaannya jika pekerjaan tersebut dapat memenuhi kebutuhan karyawannya. Maslow (dalam Feist & Feist, 2014)  juga percaya bahwa ada lima tipe utama dari kebutuhan, dan kebutuhan-kebutuhan tersebut bersifat hirearki yang berarti bahwa kebutuhan-kebutuhan ini memiliki karakter untuk mendorong atau memotivasi. Kebutuhan-kebutuhan di level rendah harus terpenuhi atau paling tidak cukup terpenuhi terlebih dahulu sebelum kebutuhan-kebutuhan di level yang lebih tinggi dipenuhi.

Job expectations, job characteristics, serta needs, values, and wants dapat meningkatkan motivasi karyawan tetapi Aamoodt (2010)  juga menekankan pentingnya  goal setting untuk meningkatkan motivasi. Goal setting merupakan proses memotivasi karyawan dan memperjelas wawasan mereka terhadap peran yang akan mereka lakukan dengan cara memperkuat intensitas dan ketekunan usaha, dan memberikan karyawan wawasan peran yang lebih jelas sehingga mereka dapat meningkatkan prestasi kerja (McShane & Glinow, 2010). Agar goal setting dapat berhasil dengan baik, tujuan yang ditetapkan harus memiliki kualitas tertentu yang di representasikan dengan SMART (spesific, measurable, attainable, relevant, dan time-bound) (Rubin dalam Aamoodt, 2010). Untuk meningkatkan goal setting, diperlukan pemberian  feedback untuk setiap tujuan yang memiliki kemajuan (Aamoodt, 2010). Selain itu, strategi yang terpenting adalah pemberian insentif.

Perusahaan memberikan insentif untuk berbagai perilaku karyawan termasuk kerja lembur, membuat saran, karyawan yang sudah lama bekerja pada perusahaan, atau tidak terlibat dalam masalah (Henderson dalam Aamoodt, 2010). Insentif adalah peningkatan gaji yang dihadiahkan kepada seorang karyawan pada satu waktu yang ditentukan dalam bentuk gaji pokok yang lebih tinggi, biasanya didasarkan secara eksklusif pada kinerja individual. Insentif umumnya dilakukan sebagai strategi untuk meningkatkan produktivitas (Dessler dalam Diviani, 2015). Kinerja individu tergantung pada imbalan atau insentif, karena imbalan atau insentif memberikan dorongan untuk penyesuaian diri karyawan agar sejalan dengan tujuan perusahaan (Merchant & Van der Stede, 2014). Seperti kasus yang dilansir oleh Liputan 6 (dalam Efendi 2017) Gubernur Jambi melakukan sidak secara mendadak ke salah satu Rumah Sakit yang terdapat di Jambi. Gubernur tersebut mendapati sejumlah tenaga medis tertidur pulas saat jam jaga, sehingga membuat gubernur yang berinisial ZZ itu mengamuk. Pascasidak tersebut, masyarakat yang datang untuk memeriksakan kesehatan di Rumah Sakit tersebut merasakan adanya perubahan. Mereka merasa jauh terlayani dengan baik daripada sebelumnya. Selain itu, ratusan pegawai di Rumah Sakit tersebut juga mendapatkan kenaikan insentif sebesar 15 persen. Insentif yang diberikan kepada karyawan merupakan salah satu upaya untuk meningkatkan kinerja dan pelayanan Rumah Sakit.

Kesimpulannya adalah motivasi merupakan salah satu unsur penting dalam kepegawaian sebuah lembaga. dimana, motivasi kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan. Pegawai dengan motivasi kerja yang baik akan melaksanakan setiap perkerjaan yang diberikan dengan sebaik-baiknya dan mengarahkan seluruh kemampuan yang dimiliki untuk menyelesaikan suatu pekerjaan. Motivasi kerja dan kepuasan kerja ditentukan oleh job expectations, job characteristics, serta needs, values, and wants. Selain itu, goal setting dan insentif juga dapat mempengaruhi motivasi dan kepuasan kerja.

 

 

Daftar Referensi

Aamodt, M. G. (2010). Industrial/Organizational Psychology. (6th ed.). Wadsworth: Cengage

Learning.

Divani, G. M. (2015). Analisis Pengaruh Insentif Terhadap Kinerja Karyawan dengan

Kepuasan Kerja Sebagai Variabel Mediasi (Skripsi). diakses dari  http://eprints.undip.ac.id/45641/1/06_DIVIANI.pdf

Efendi, R. (2017). Top 3 Berita Hari Ini: Zumi Zola Ngamuk, Insentif Pegawai RS Naik.

diakses dari http://regional.liputan6.com/read/2846261/top-3-berita-hari-ini-zumi-zola-ngamuk-insentif-pegawai-rs-naik

Feist, J. & Feist, G. J. (2014). Teori Kepribadian. (7th ed). Jakarta Selatan : Salemba Empat

McShane, S. & Von Glinow, M.A. (2010). Organizational Behavior: Emerging Knowledge

and Practice for the Real World. (5th ed.). New York: McGraw-Hill/Irwin.

Merchant, K. E. & Van der Stede, W. A. (2014). Sistem Pengendalian Manajemen :

Pengukuran Kinerja, Evaluasi, dan Insentif. (3rd ed). Jakarta Selatan : Salemba Empat

Nasution, E. (2014). Motivasi Kerja dalam Meningkatkan Prodiktivitas Kerja Pegawai

Fakultas Dakwah IAIN Ar-Raniry. diakses dari http://download.portalgaruda.org/article.php?article=359006&val=8236&title=MOTIVASI%20KERJA%20DALAM%20MENINGKATKAN%20PRODUKTIVITAS%20KERJA%20PEGAWAI%20FAKULTAS%20DAKWAH%20%20IAIN%20AR-RANIRY

Nitasari, R. A. (2012). Analisis Pengaruh Motivasi Kerja Terhadap kinerja Karyawan

dengan Kepuasan Kerja Sebagai Variabel Intervening pada PT. Bank Central Asia Tbk. Cabang Kudus (Skripsi). diakses dari https://core.ac.uk/download/pdf/11735548.pdf

Soleh, R. (2013). Pengaruh Kompensasi dan Lingkungan Kerja Terhadap Motivasi Kerja

Pegawai di Pusat Pengembangan dan Pemberdayaan Pendidik dan Tenaga Kependidikan Ilmu Pengetahuan Alam (Skripsi). diakses dari http://repository.upi.edu/5529/4/S_ADP_0806864_Chapter1.pdf

Tavris, C. & Wade, C. (2007). Psikologi. (9th ed). Jakarta : Erlangga

 

 

PERAN PEMIMPIN DALAM MENGAMBIL KEPUTUSAN

cropped-cropped-logo1_1.png

 

 

 

Peran Pemimpin Dalam Mengambil Keputusan

Manusia secara harfiah adalah khalifah atau pemimpin di muka bumi ini. Dengan dianugerahi akal dan pikiran yang melebihi makhluk lainnya, tuhan memercayakan semua urusan di muka bumi kepada manusia, mengingat derajatnya yang paling tinggi di antara semua makhluk. Tentu saja keberadaanya cukup penting mengingat alam semesta ini perlu dijaga kelestariannya demi kelangsungan hidup makhluk lainnya.

Dengan berjiwa pemimpin kita dapat mengelola diri, lingkungan dan kehidupan sosial lebih baik. Terutama ketika kita mendapatkan masalah yang cukup rumit dan pelik. Disinilah kearifan seorang pemimpin diperhitungkan. Bagaimana ia bisa menyelesaikan persoalan tersebut agar bisa berjalan dengan baik. Karena keberadaannya yang penting dan strategis, maka pemimpin sangat dibutuhkan. Dalam arti pemimpin itu bukan orang yang memiliki gelar dan jabatan yang banyak melainkan orang yang dapat memakmurkan diri sendiri, orang lain dan lingkungan sekitar. Hal tersebut kiranya telah difahami bahwa faktor pemimpin dan kepemimpinan sangat besar pengaruhnya terhadap kesuksesan organisasi (Samino, 2010: 16).

Pemimpin adalah individu yang mampu mempengaruhi anggota kelompok atau organisasi, guna mendorong kelompok atau organisasi tersebut mencapai tujuan-tujuannya. Pemimpin menunjuk pada personal atau individu spesifik atau kata benda. Sementara itu, kepemimpinan adalah sifat penerapan pengaruh oleh seorang anggota kelompok atau organisasi terhadap anggota lainnya, guna mendorong kelompok atau organisasi mencapai tujuan-tujuannya. Mendefinisikan kepemimpinan “sebagai kemampuan untuk mempengaruhi suatu kelompok guna mencapai sebuah visi atau serangkaian tujuan yang ditetapkan” (Robbins,  2008:49).

Setiap pemimpin mempunyai gaya yang berbeda antara satu dengan lainnya. Definisi gaya kepemimpinan menurut Thoha (2007) adalah norma perilaku yang di gunakan oleh seseorang pada saat orang tersebut berusaha mempengaruhi perilaku orang lain seperti yang ia lihat. Sedangkan menurut Winardi (2000), gaya kepemimpinan adalah sebuah pendekatan yang di gunakan untuk memahami suksesnya kepemimpinan dalam hubungannya dimana pusat perhatian di tujukan pada yang dilakukan oleh pemimpin.

Lewin, Lippitt, dan White (Dunford, 1995), pada tahun 30-an melakukan studi terkait dengan tingkat keketatan pengendalian, dan melahirkan terminologi gaya kepemimpinan Otokratis, Demokratis dan Laissez-faire.

Kepemimpinan Otokratis merujuk kepada tingkat pengendalian yang tinggi tanpa kebebasan dan partisipasi anggota dalam pengambilan keputusan. Pemimpin bersifat otoriter, tidak bersedia mendelegasikan wewenang dan tidak menyukai partisipasi anggota. Kepemimpinan Demokratis merujuk kepada tingkat pengendalian yang longgar, namun pemimpin sangat aktif dalam menstimulasi diskusi kelompok dan pengambilan keputusan kelompok, kebijakan atau keputusan diambil bersama, komunikasi berlangsung timbal balik dan prakarsa dapat berasal dari pimpinan maupun dari anggota. Kepemimpinan Laissez-faire, menyerahkan atau membiarkan anggota untuk mengambil keputusan sendiri, pemimpin memainkan peran pasif dan hampir tidak ada pengendalian atau pengawasan, sehingga keberhasilan organisasi ditentukan oleh individu atau orang per orang.

Hersey dan Blanchard (Yukl, 1989) mengembangkan teori kepemimpinan yang pada awalnya disebut “life cycle theory of leadership” dan kemudian dinamakan “situational leadership theory”.

Gaya Telling (bercerita) berlaku dalam situasi orientasi tugas tinggi dan orientasi hubungan rendah dan pegawai sangat tidak dewasa, sehingga pemimpin harus memberikan pengarahan dan petunjuk untuk mengerjakan berbagai tugas. Gaya Selling (menjual) berlaku pada orientasi tugas tinggi dan orientasi hubungan juga tinggi, sementara tingkat kedewasaan pegawai cukup. Dalam situasi tersebut, pemimpin memberikan pengarahan secara seimbang dengan memberikan dukungan, meminta dan menghargai masukan dari pegawai. Gaya Participating (Partisipatif), dengan situasi orientasi tugas rendah dan orientasi hubungan tinggi, serta tingkat kedewasaan pegawai tinggi. Untuk itu pimpinan lebih kolaboratif, ada kedekatan emosional sehingga mengedepankan konsultasi, pembimbingan dan dukungan serta sangat sedikit pengarahan tugas.  Dan gaya Delegating (Delegasi), cocok untuk situasi orientasi tugas rendah dan orientasi hubungan juga rendah, serta pegawai sangat dewasa.

Pakar lain yang juga mengembangkan teori kepemimpinan kontingensi adalah Fiedler (1967) dan Vroom – Yetton (1973). Fiedler (Dunford, 1995; Sweeney dan McFarlin, 2002) mengukur gaya kepemimpinan berbasis tanggapan pemimpin terhadap karakter pekerjanya, yang dikenal dengan pengukuran skala Least Prefered Coworker (LPC). LPC digunakan untuk mengetahui keyakinan pemimpin bahwa apa yang diharapkan akan benar-benar dapat terjadi, karena memiliki pengendalian situasi (situational control). Pengendalian situasi ditentukan oleh tiga faktor yakni: (1) hubungan pemimpin-bawahan (2) struktur tugas (3) kedudukan kekuasaan. Sehingga gaya kepemimpinan yang efektif bervariasi sejalan dengan derajat pengendalian terhadap situasi. Adapun model Vroom–Yetton berusaha menggambarkan pendekatan kepemimpinan yang memadai untuk mengambil keputusan dalam beragam situasi, sehingga muncul kepemimpinan autocratic, consultative, dan group decision making.

Keputusan terprogam adalah sebuah keputusan berulang dengan cukup sering untuk mengembangkan sebuah aturan keputusan. Aturan keputusan adalah pernyataan yang memberi tahu pengambilan keputusan mengenai alternatif mana yang harus dipilih berdasarkan karakteristik-karakteristik dari situasi keputusan. Selanjutnya ada keputusan tidak terprogam, keputusan tidak terprogam adalah  keputusan yang jarang terulang dan yang tidak ada ketetapan aturan yang di putuskan sebelumnya. Pemecahan masalah adalah sebentuk pengambilan keputusan dimana persoalannya adalah unik dan alternatif-alternatifnya harus di kembangkan dan di evaluasi tanpa bantuan aturan keputusan terprogam.

Para pemimpin dalam menjalankan dan melaksanakan rencana yang di inginkan menerapkan power yang dimiliki dengan tujuan agar tercapai dan berjalannya pekerjaan sesuai dengan rencana. Dalam ruang lingkup organisasi, biasanya terdapat lima jenis kekuasaan, yaitu : kekuasaan sah, kekuasaan balas jasa,  kekuasaan paksaan, kekuatan referen dan kekuasaaan  ahli.

Kekuasaan sah (legimate power) adalah kekuasaan yang di peroleh melalui hierarki organisasi. Kekuasaan balas jasa (reward power) adalah kekuasaan untuk atau menunda balas jasa, seperti peningkatan gaji, bonus, rekomendasi promosi, pujian, pengakuan, penugasan kerja yang menarik. Kekuasaan paksaan (coercive power) adalah kekuasaan untuk memaksakan kepatuhan dengan memakai ancaman psikologis, emosional atau fisik. Kekuasaan referen (referent power) adalah kekuasaan abstrak, kekuasaan ini didasarkan pada persamaan, peniruan, kesetiaan atau karisma. Dan yang terakhir ada kekuasaan ahli (expert power) adalah kekuasaan pribadi yang didapatkan seseorang berbasis informasi atau memiliki keahlian yang dimilikinya.

Rekrutmen pada hakikatnya merupakan proses menentukan dan menarik pelamar yang mampu untuk bekerja dalam suatu perusahaan. Rekrutmen juga dapat dikatakan sebagai proses untuk mendapatkan sejumlah SDM (sumber daya manusia atau karyawan) yang berkualitas untuk menduduki suatu jabatan atau pekerjaan dalam suatu perusahaan.

Menerima pelamar sebanyak-banyaknya sesuai dengan kualifikasi kebutuhan perusahaan dari berbagai sumber, sehingga memungkinkan akan terjaring calon karyawan dengan kualitas yang tertinggi dari yang terbaik. Seleksi adalah kegiatan dalam manajemen SDM yang dilakukan setelah proses rekrutmen selesai dilaksanakan. Proses seleksi sebagai sarana yang di gunakan dalam memutuskan pelamar mana yang akan di terima.

Beberapa instrumen yang dapat digunakan dalam seleksi, yaitu ada surat-surat rekomendasi, borang lamaran, tes kemampuan. (tes potensi akademik = TPA), tes kepribadian, tes psikologi, wawancara, assesment center, drug test, honesty test, handwriting analysis.

 

Wawancara

Bapak Asep Gunawan.

Pertayaan : sudah berapa lama bapak menjabat sebagai manajer?

Narasumber : selama 15 tahun.

Pertanyaan : kewajiban dan tugas apa saja yang bapak miliki sebagai seorang manajer?

Narasuber : kewajiban dan tugas saya banyak, tugas saya itu menangani pekerjaan sipil, kewajibannya saya memberikan pelayanan atau hospitality kepada pengunjung.

Pertanyaan : bagaimana cara bapak dalam mengambil keputusan?

Narasumber : memberikan wewenang hirarki kepada staff saya, salah satunya menganalisa suatu permasalahan dari diskusi atau rembuk pendapat staff saya dimana sebagai dasar saya mengambil keputusan.

Pertanyaan : bagaimana cara bapak dalam merekrut karyawan baru?

Narasumber : lihat daftar refensinya atau latar belakang calon karyawan. Pengalaman yang di dapat oleh calon tersebut. Motivasi kerja dari hasil wawancara saya dengan dia.

Pertanyaan : bagaimana cara bapak mendelegasikan suatu tanggung jawab?

Narasumber : dari diskusi suatu permasalahan saya akan menganalisa, mengambil referensi-referensi yang ada di lapangan untuk selanjutnya saya meminta atau mendelegasikan kewenangan tersebut ke orang saya atau staff saya.

Pertanyaan : bagaimana cara bapak untuk memotivasi kerja para karyawan?

Narasumber : moto kerja saya, bekerja lah mencari kerja, jangan bekerja mencari uang. Karena bila kita bekerja semata-mata untuk mengeksplorisasi kebisaan atau bakat atau kemampuan, maka pekerjaan tersebut akan bisa kita nikmati atau enjoy, tanpa kita mengeluh, tapi sebaliknya bila kita bekerja mencari uang maka kita akan mendapat kerjaan terus menerus dimana nanti kita akan kecewa dan mengeluh apabila hasil yang di dapat tidak sesuai dengan apa yang kita lakukan.

Pertanyaan : bagaimana cara bapak membuat suatu rencana kerja?

Narasumber : buat kerangka kerja. 1. Buat batasan pekerjaan. 2. Tentukan target pekerjaan. 3. Buat jadwal atau progam pekerjaan. 4. Buat ceklis daftar progam pekerjaan. 5. Buat review hasil yang telah di kerjakan..

Pertanyaan : bagaimana  cara bapak berkomunikasi dengan staff dan juga atasan bapak?

Narasumber : 1. Secara formal dan informal. 2. Diskusi informal untuk memancing kreatifitas bawahan. 3. Memberikan tantangan-tantangan pekerjaan yang bersifat improvisasi. 4. Memberikan tanggung jawab pekerjaan masing-masing bagian agar bisa belajar mandiri. Komunikasi atasan formal dan informal, memberikan usulan-usulan atau masukan-masukan inovasi dan renovasi unntuk setiap pekerjaan, mengutamakan efisiensi biaya, waktu dan tenaga.

Contoh pemimpin Otokratis :

Soeharto

Soeharto yang memiliki rutinitas memberi komando pada kerbau saat membajak sawah, merupakan awal Soeharto dalam belajar kepemimpinan. Haji Muhammad Soeharto lahir di Dusun Kemusuk, Desa Argomulyo, Kecamatan Sedayu, Bantul, Yogyakarta pada tanggal 8 Juni 1921. Presiden Indonesia yang kedua ini memulai berkuasa pada tahun 1968, menggantikan presiden RI pertama, Soekarno. Ia terpilih dalam memimpin Negara Republik Indonesia selama hampir tujuh periode berturut-turut, pada tahun 1968, 1973, 1978, 1983, 1988, 1993, 1998.

Kepemimpinan Soeharto membuat Indonesia dijuluki sebagai macan Asia karena pertumbuhan ekonomi yang sangat pesat, dan hubungan baik dengan negara-negara di PBB sehingga membuat Indonesia terangkat dari daftar salah satu negara miskin di dunia, menjadi negara berkembang. Namun selama 32 tahun berkuasa, setelah pada posisi pucuk Presiden Soeharto mulai menunjukkan taringnya. kepemimpinannya dinilai bersifat otoriter, tidak semua orang bisa mengkritisi pola kepemimpinannya.

Contoh pemimpin Demokratis :

Presiden John F. Kennedy

John Fitzgerald Kennedy adalah Presiden Amerika Serikat yang ke-35. Pada 1960, ia menjadi president  Amerika Serikat kedua yang termuda setelah Theodore Roosevelt. Kennedy menjadi presiden setelah dilantik pada 20 Januari 1961. Jabatan kepresidennya terhenti setelah terjadi pembunuhan terhadap dirinya pada 1963. Ia tewas oleh terjangan peluru saat melakukan kunjungan ke Dallas (Texas) pada 22 November 1963.

Presiden John F. Kennedy adalah pemimpin demokratis yang terkenal. Seseorang tidak salah ketika mengatakan Presiden Kennedy adalah seorang demokrat dan tentunya ia akan dikenang sebagai seorang pemimpin besar. Ia adalah salah satu pemimpin demokratis yang terkenal. Selain seorang pemimpin yang demokratis, John F.Kenedy juga pemimpin paling karismatik di Amerika Serikat. John F. Kennedy berasal dari keluarga yang kuat dan diberkati dengan penampilan yang baik di samping kharisma pribadinya.

Kepemimpinan JFK memang terlihat sejak Perang Dunia ke 2 sebagai seorang Letnan memimpin sebuah kapal torpedo (Torpedo Patrol Boat) PT 109 di Samudera Pacific yang saat itu diserang oleh tentara Jepang dan kapalnya  tenggelam. John yang terluka parah pada bagian punggungnya masih mampu memotivasi anak buahnya untuk menyelamatkan dirinya bahkan meminta bantuan. Tindakan kepahlawanannya membawanya mendapatkan penghargaan dari Angkatan Laut dan Marinir AS.

Contoh pemimpin Laizzes Faire :

George Herbert Walker Bush

George Herbert Walker Bush (lahir 12 Juni 1924) adalah seorang politikus Amerika yang menjabat sebagai 41 Presiden Amerika Serikat (1989-1993). Dia sebelumnya menjabat sebagai ke-43 Wakil Presiden Amerika Serikat (1981-1989), seorang anggota Kongres, duta besar, dan Direktur Central Intelligence.

Ia menjadi terlibat dalam politik segera setelah mendirikan perusahaan minyak sendiri, dan melayani sebagai anggota DPR. Dia gagal sebagai presiden Amerika Serikat pada 1980 , tetapi dipilih oleh calon partai Ronald Reagan menjadi calon wakil presiden, dan mereka berdua kemudian terpilih. Selama masa jabatannya, Bush dipimpin pasukan administrasi tugas pada deregulasi dan penyalahgunaan narkoba pertempuran.

 

 

Kesimpulan

Kepemimpinan yang efektif harus memberikan pengarahan terhadap usaha-usaha semua pekerja dalam mencapai tujuan-tujuan organisasi. Tanpa kepemimpinan atau bimbingan, hubungan antara tujuan perseorangan dan tujuan organisasi mungkin menjadi renggang (lemah). Keadaan ini menimbulkan situasi dimana perseorangan bekerja untuk mencapai tujuan pribadinya, sementara itu keseleruhan organisasi menjadi tidak efisien, dalam pencapaian sasarannya

Dari beberapa gaya kepemimpinan yang telah disebutkan di atas akan mempunyai tingkat efektivitas yang berbeda-beda, tergantung pada faktor yang mempengaruhi perilaku pemimpin. Seorang pemimpin dalam menjalankan kepemimpinannya sangat dipengaruhi oleh faktor, baik yang berasal dari dalam diri pribadinya maupun faktor yang berasal dari luar individu pemimpin tersebut.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

DAFTAR REFERENSI

 

Aamodt, M.G. (2010). Industrial/Organizational Psychology. (6th ed).Wadsworth: Cengage

Learning

 

Fahmi, I. (2013). Perilaku Organisasi Teori, Aplikasi, dan Kasus. Bandung: Alfabeta.

 

Rivai, V., Sagala, E. J, (2010). Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Perusahaan : Dari

Teori ke Praktik. Jakarta: Pt. Raja Grafindo Persada.

 

Robbins, P. S. & Judge, T. A. (2010). Organizational Behavior. (14th ed). New Jersey : Pearson

Education, Inc., publishing as Prentince Hall.

 

Taliziduhu, N (2005). Teori Budaya Organisasi. Cetakan Pertama. Jakarta: PT. Rineka Cipta.

 

Wibowo. U. B. (2011). Teori Kepemimpinan. Di Akses dari

http://staff.uny.ac.id/sites/default/files/tmp/C%20201113%20Teori%20Kepemimpinan.pdf

 

Jatmiko. (2013). Pemimpin dan Kepemimpinan Organisasi. Di Akses dari

http://digilib.esaunggul.ac.id/public/UEU-Journal-3514-Jatmiko.pdf

 

Mohtar. D. (2005). Pembangun Kepimpinan dalam Organisasi. Di Akses dari

http://www.myjurnal.my/filebank/published_article/24185/Article__1.PDF